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  1. 2012.03.18 :: 기업의 핵심인재가 되고 싶은...



 

기업의 핵심인재가 되고 싶은 준비된 팀장이 알아야 할 모든 것!

 

“축하합니다. 이제 당신은 팀장으로 승진하셨습니다!”

당신은 이 말의 의미를 얼마나 정확하게 알고 있는가? 조직의 성패를 좌우하는 핵심인재가 바로 팀장이다.
때문에 조직에 있어 팀장의 교육이나 훈련은 굉장히 중요하다. 하지만 대부분의 회사는 별도의 교육 없이 승진 발령을
내고, 신임팀장에게 월등한 실적까지 기대한다.
그렇지만 준비되지 않은 팀장은 결코 조직의 요구에 부응할 수 없다.
당신에게 팀장으로서의 기회가 주어졌을 때 그 좋은 기회를 허둥대며 실수투성이인 채로 시작할 텐가?
아니면 미리 준비하여 조직의 촉망받는 핵심인재가 될 것인가?

 

《팀장 제조 매뉴얼》은 팀장급 관리자로 임명되기에 앞서 준비해야 할 사항들, 그리고 승진 후 몇 년간 배워야 할
기본적인 교육과 경험들을 구체적으로 다루고 있다. 조직에서의 관리 기법, 나아가서는 경영기법에 대한 광범위한
내용까지 쉽게 이해할 수 있도록 도와줄 것이다.
나아가 새로운 관리자가 직접 맞닥뜨려야 하는 경영 현장에서의 전략과, 경영 전반에 대한 풍부한 이론적 지식까지
쌓도록 해준다.

 

책은 조직에서는 능력을 인정받는 팀장이, 부하직원들에게는 믿음직한 팀장이 될 수 있도록 당신을 인도할 것이다.

 

            ♣ 지은이 및 옮긴이 소개 

▣ 지은이 제러드 H. (거스) 가이너 Gerard H. (Gus) Gaynor

제러드 H. (거스) 가이너는 3M에서 24년을 근무한 것을 비롯해 지금까지 45년 동안 관리자로 활동하고 있다.
그 중에서 3M에서의 근무한 24년은 그에게 관리자로서 성장할 수 있는 소중한 기회가 되었다.
그는 45년 동안 경영 현장, 대학 강의, 관리자를 위한 각종 세미나, 컨설팅을 통해 터득한 지혜를
《팀장 제조 매뉴얼》을 통해 펴냈다.
미국에서 이 책이 출간된 이래, 준비 없이 관리자로 승진한 초보 관리자나 관리자가 되기를 열망하는 예비
관리자, 관리자로 이미 승진을 했으나 관리능력을 향상 시킬 필요가 있는 중간관리자, 더 나아가 경영
지침서가 필요한 기업의 최고경영자에 이르기까지 많은 이들에게 관리 지침서로 널리 사랑 받았다.
그는 현재「전기전자공학 학회IEEE」 컨설팅 회사의 자매회사인 「G.H. 게이너 경영연구소」에 회장으로
재직 중이다. 저서로는 《팀장 제조 매뉴얼》외 《디자인 혁명Innovation by Design》이 있다. 현재 미네소타
주 미네아폴리스에 살고 있다.

 

▣ 옮긴이 송한진

서강대학교에서 경영학을 전공하고 동대학원에서 경제학 석사학위를 취득했다.
「한국투자신탁」과 「신한BNPP투자신탁」에서 19년간 근무했다.
그는 영업, 인사, 마케팅, 조사 등 다년간 산업 현장에서 다양한 분야의 경험을 쌓았으며, 주식운용(펀드매니저),
주식분석가(애널리스트), 주식운용전략가 등 자산운용분야의 전문가로서 활동했다.
또 오랜 기간 외국계 기업의 감사 업무를 담당하면서 조직 관리와 내부 컨설팅 분야의 전문적 지식과 실무를
겸비했다. 주
요 경력으로는 ‘대우사태’ 당시, 연일 언론에 대서특필되었던 「대우중공업경영관리단」워크아웃 작업에
참여했으며, 지방 투자신탁의 부실로 합리화 조치가 있었던 시기에는「신세계투자신탁」의 인수단으로
활동했다. 그동안 자산운용전문가로서의 산업현장 경험을 살려 서일대학교에서 1년간 학생들에게 회계학
강의를 했다. ‘펀드매니저, 부동산펀드 매니저’ 등 자산운용과 관련된 다수의 전문자격증을 가지고 있으며,
감사 및 컨설팅 분야의 국제전문자격증으로 ‘국제공인내부감사인(CIA)’ 자격증을 가지고 있다.
자산운용전문가로서의 산업 현장 경험을 살려 대학에서 강의를 하기도 했다. 현재「신한BNPP투자신탁」
에 이사로 재직 중이다.


♣ 이 책의 차례

감사의 글

옮긴이의 글

저자서문

 

제1장 팀장의 길로 들어서기

팀장으로의 첫 발령

하필이면 왜 내가 임명되었을까?

첫 업무, 무엇부터 시작해야 하는가?

관리와 관리활동은 무엇이 다른가?

사람이 아닌 업무활동을 관리하라

팀장으로 성공하려면 조직문화를 연구하라

서로 다른 니즈를 조정하는 것이 팀장의 역할이다

팀장으로의 이동은 언제가 적정한가?

관리직으로의 이동 시기는 각자 상황에 따라 다르다

어디에서 어디로 이동하느냐에 따라 준비 사항도 달라진다

관리자가 책임져야 할 ‘조직’이란 무엇인가?

팀장이 수행해야 할 ‘관리’란 무엇인가?

다양한 관점에서 폭 넓은 시각을 키워라

나만의 팀 관리법을 개발하라

요약

팀장 실무 에세이

 

제2장 성공하는 팀장이 써야 할 7가지 관리 모자

행정가 모자 : 일반 행정 업무

지휘자 모자 : 교사·코치·프로모터·혁신형 리더

리더십 모자 : 조직 장악력, 리더십

인간 모자 : 인간 행동에 대한 이해

추진력 모자 : 일하는 손, 강력한 실행

근심 모자 : 팀 내의 부정적인 사건들에 대한 대응

사업가의 모자 : 모든 활동들이 귀결되는 곳

요약

팀장 실무 에세이

 

제3장 인재관리 - 인재 채용에서 직원경력관리까지

팀에 새로운 에너지를 불어 넣어줄 직원 선발

팀원의 경력을 적극적으로 개발하라

교육과 훈련은 지속적으로 하라

개인의 경력개발을 고려한 업무 분담을 하라

코칭은 언제 필요한가?

성과측정

일할 맛 나는 성과 보상

팀원의 고충처리와 해고 관리

인사 부서와의 인재관리 업무 협조

요약

 

제4장 개인과 팀의 조화를 위한 팀워크 관리법

팀 정의하기

팀의 방향과 스타일 설정하기

의욕적인 팀 빌딩

연구를 통해 배우기

질의 응답으로 기본 지식 공유하기

개인의 역할 정의하기

효과적으로 팀 운영하기

탁월한 팀 빌딩

업무 다양성 추구하기

동기부여

스스로 운영되는 팀 빌딩

요약

 

제5장 성공적인 프로젝트 관리

프로젝트 설계

프로젝트의 유형 분류

제안된 프로젝트 평가

프로젝트 진행 과정 관리

다기능 프로젝트 관리

이질적인 문화 간의 프로젝트 관리

전략적인 프로젝트 관리

요약

팀장 실무 에세이

 

제6장 시간관리 - 과로하지 않고 여유있게 일하기

과로의 원인

과로를 유도하는 ‘혹’은 어디에서 오는가?

혹 떼어내기

최고경영자와 고위층에 의해 잃어버린 시간

조직 시스템에 의해 잃어버린 시간

관리자에 의해 잃어버린 시간

기능별 업무 단위에서 잃어버린 시간

잦은 회의로 잃어버린 시간

사람들이 슬금슬금 낭비하는 시간

외부 요인에 의해 잃어버린 시간

잃어버린 시간 되찾기

효과적이고 능률적으로 일하는 법 배우기

요약

팀장 실무 에세이

 

제7장 커뮤니케이션과 리더십

리더십의 필요성

리더십에 관한 연구

리더십 모델

연구결과의 활용

리더와 추종자

리더십과 관련된 신화들

커뮤니케이션

바른 판단을 이끌어내는 피드백

피드포워드

커뮤니케이션의 5가지 유형

요약

 

제8장 상자 밖에서 생각하는 변화관리

조직에서의 사고 상자

상자 밖에서 생각하기

미래를 향한 실천

변화하는 업무 환경

상자 밖으로 나오기

상자 밖 사고를 위한 방법과 기법들

상자 밖 사고의 부정적인 것들

요약

 

제9장 제대로 된 성과목표 설정과 공정한 성과측정을 위한 성과관리

실패는 성공의 필요조건

먼저 성과목표를 설정하라

성과목표 설정 방법

양적 측정법과 질적 측정법

퀸 리스트

가이너의 추가 목록

성과측정을 위한 산출물 공식

적절한 성과측정법 개발

요약

팀장 실무 에세이

 

제10장 프로 팀장을 위한 경력관리

세계화에 따른 관리 영역의 확장

팀장의 능력을 결정짓는 핵심 요소 5가지

자신에 대한 평가

팀장에게 따라오는 보상과 함정

관리자에서 일반직원으로 복귀하는 경우에 대한 고려

해외근무에 대한 관리자의 태도

관리자에게 MBA가 반드시 필요한가?

팀장의 성공과 실패에는 분명 이유가 있다

요약

 

♣ 출판사 리뷰

            기업의 핵심인재가 되고 싶은 준비된 팀장이 알아야 할 모든 것!

 

신입 팀장에게 주고 싶은 최고의 선물

남다른 관리 기법으로 기업에 꼭 필요한 유능한 팀장이 되고 싶어 하는 신임 팀장이나 팀장이 되고 싶은 사람이 있다면 이 책을 선물하라. 제대로 된 팀장의 관리 원칙과 철학을 배울 수 있다.

 

내가 왜 팀장에 임명되었는지 아직도 모르겠다고요?

많은 사람들 가운데 내가 왜 팀장이 되었는지 궁금하다면 제1장을 펴보라. 다양한 조직의 상황에서 내가 팀장이 될 수 있었던 원인을 곧 알게 될 것이다.

 

성공하는 팀장들은 어떤 모자를 쓰고 있을까?

조직에서 관리자로 성공하기 위해서는 어떤 모자를 써야할까? 성공하는 팀장들은 행정가 모자, 지휘자 모자, 리더십 모자, 인간 모자, 추진력 모자, 근심 모자, 사업가 모자 등 7가지의 모자를 쓰고 있다.

 

팀원들과 함께 일하는 것이 힘들다고요?

시시각각 변화하는 세상에 빠르게 대처하기 위해선 빠르고 정확한 의사결정이 필요하다. 또한 팀장인 당신과 팀원들 모두 쉼 없이 새로운 지식을 습득하고 경력을 업그레이드 시켜야만 한다.

 

진행하는 프로젝트의 결과가 매번 좋지 않다고요?

프로젝트를 처음부터 제대로 설계하는 방법, 제안된 프로젝트를 평가하는 방법, 다양한 프로제트를 전략적으로 관리하는 방법을 안다면 어떤 프로젝트라도 자신 있게 성공할 수 있을 것이다 .

 

과로하지 않고 여유 있게 일하는 방법

야근도 마다않고 많은 시간을 들여 열심히 일하는데도 좋은 성과를 내지 못한다면 일 하는 시간을 늘리려 하지 말고 쓸데없이 낭비되는 시간을 없애라! 이 책은 직장에서 시간이 낭비되는 여러 요인들과 그것들을 제거하는 방법을 알려준다.

 

팀원들의 업무과정과 업무성과를 합리적으로 측정하는 방법

팀원들의 실적은 어떻게 분석할 것이며 또 어떻게 평가해야 하는가? 나쁜 말을 쓰기 힘들다고 좋은 말만 써 올려서는 안 된다. 효과적이면서도 공평하게 팀원들의 실적을 측정하고 평가하는 방법을 이 책은 알려준다.

 

자신의 능력을 객관적으로 평가할 수 있는 체크보드!

팀장으로서 필요한 능력들과 보강해야 할 능력에 어떤 것들이 있는지를 일목요연하게 도표로 보여준다.

 

♣ 책 속으로

 오늘은 금요일, 평소처럼 당신은 일찍 출근한다. 점심 무렵이 되자, 그 임원급 상사가 다가와 당신이 다음주 월요일 날짜로 현재 부서의 팀장으로 발령이 난다는 정보를 미리 전해준다. 그 임원은 그 발표를 하기 위해 오후 4시경에 직원들을 집합시킬 계획이며, 그때까지는 비밀을 유지하라는 말도 전한다. 현재 부서를 맡은 당신의 상사가 왜 교체되었는지에 대해서는 서로 묻지도, 말해주지도 않는다. 현 부서장이 성과가 안 좋아서 교체되었는지, 아니면 새로운 보직을 맡은 것인지 당신은 알 수 없다. 어쨌든 당신에겐 매우 기쁜 순간이다. 당신은 우선 그 직책을 수락한 모든 이유를 다시 생각해보지만 자신이 옳은 결정을 했는지에 대해서는 계속 의구심을 갖게 될 것이다. 오후 4시가 되자, 모든 직원들이 회의실로 모여든다.

(중략)
그리고 마침내 당신이 다음주 월요일 날짜로 새로운 팀장으로 임명되었음을 알린다. 직원들 사이에는 굳이 말이 필요 없는 교차된 반응들이 나타난다. 경영진은 모든 직원들이 당신에게 잘 협조해 줄 것을 당부하면서 몇 가지 일반적인 사항을 공지한 후 회의를 끝맺는다. 회의가 끝난 후 대부분의 직원들은 당신에게 축하 말을 건넨다.


이제 금요일 오후 5시부터 다음 주 월요일 8시까지 당신은 처음으로 팀장으로서의 관리 모자를 쓰게 되는 것이다. “나는 어디에서부터 출발해야 하는가?”

 

- p. 32(제 1장)

 

‘사람 관리’는 그 어떤 것보다 가장 어려운 분야다. 그것은 수학 공식처럼 따를 수 없는 인간의 행위를 다루는 분야이기 때문이다. 그러므로 효과적이고 유능한 관리자가 되기 위해서는 업무에 대한 전문 지식 이상의 어떤 것, 즉 관리(경영)에 대한 기초적 이해와 인간 행동에 대한 이해가 동시에 필요하다.

- p. 12

 

팀장 직책을 수락하면서 가장 먼저 생각해야 할 것이 있다. 하필이면 왜 당신이 그 자리에 선임되었는지를 자문해 보라. 이는 절대 간과해서는 안 되는 매우 중요한 사항이다. 만약 전임자의 성과미달로 관리자가 교체되었다면 그 원인에 대해서 파악하는 것은 필수 사항이다.

- p. 33(제1장)

 

이제 팀장은 더 이상 동료들과 상호작용만 잘 하면 되는 것이 아니다. 전문가들의 활동을 관리할 책임이 있으며, 여기에는 자신의 동료였던 사람들까지도 포함된다. 당신이 지금 조직 내 어떤 자리로 이동했는가에 따라 필요한 요구사항들이 달라진다. 이제 이러한 각각의 상황에 따라 필요한 요구사항에는 어떤 것들이 있을지 생각해 보자.


1. 같은 회사 동일 본부 내 같은 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
2. 같은 회사 동일 본부 내 같은 부서 팀장으로 이동하는 경우.
3. 같은 회사 동일 본부 내 다른 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
4. 같은 회사 동일 본부 내 다른 부서 팀장으로 이동하는 경우.
5. 같은 회사 다른 본부 내 다른 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
6. 같은 회사 다른 본부 내 다른 업무 팀장으로 이동하는 경우.
7. 다른 회사 특정 본부 내 특정 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
8. 다른 회사 특정 본부 내 특정 부서 팀장으로 이동하는 경우.

- p. 53-57(제1장)

 

당신이 팀장으로 근무하는 동안 이런 다양한 상황과 끊임없이 부딪치게 될 것이다. 팀장으로서 제대로 업무를 추진하려면 하루에도 몇 번씩 이러한 7가지 관리 모자들을 상황에 맞게 바꾸어 써야 한다. 팀장이 써야 할 7가지 관리 모자에 대해 알아보고 각각의 모자에 수반되는 기대와 상황에 따라 관리자가 어떻게 조화와 균형을 이루어 가야 하는지에 대해 살펴보자.

- p. 78(제2장)

코칭은 업무에 관한 전문 원칙, 관련 기술, 태도, 경력, 개인 문제, 그리고 미래의 기회와 연관지어 볼 수 있다. 리더로서 팀장은 대인관계, 업무, 그리고 조직관리 기술을 개발하는 데 있어 어떤 원칙을 만들어야 한다. 그러한 기술은 당신이 맡은 특정한 조직의 업무 지침으로 활용될 수 있다. 리더로서 팀장의 역할은 최선의 해결책을 직접 제시하는 것이 아니라 예리한 질문을 통해 팀장의 직접 개입 없이도 개인이나 집단을 정상 궤도로 굴러갈 수 있도록 조직의 사고 체계를 바꾸어 주는 것이다. 코칭은 어떤 개인 또는 집단에 있어서 자아발견을 위한 연습에서부터 출발한다. 하지만 결국 관리자인 당신이 하고자 하는 것은 코칭을 통해 조직이나 개인이 가지고 있는 문제를 해결해야 한다는 것임을 잊지 말라.

- p. 141(제3장)

 

데이비드David A. Thomas와 로빈Robin J. Ely은 다양성 속에서 동기를 부여하는 두 가지 방법을 제시했다. 첫째는 평등한 기회와 선발 기준으로 공정하게 대우받을 수 있는 조직을 운영하는 것이다. 둘째, 다양성을 활용해 업무를 추진하는 것이다. 세 번째는 물론 이것들을 실천하는 것이다.

- p. 181(제4장)

 

세너의 전략적인 접근은 프로젝트 관리를 넓은 시야에서 바라보게 한다. 그의 전략적 접근법은 다음과 같은 질문에서 출발한다. 만약 이 프로젝트가 요구 사항의 모든 것을 충족한다면 조직에 무엇을 실질적으로 할 수 있는가? 무엇이 실질적인 이익인가?

- p. 232(제5장)

 

직장인이라면 누구나 회사 일을 집으로 가져가본 경험이 있을 것이다. “혹시 주말이나 저녁에 야근을 많이 하고 있습니까?”라고 질문해보면 대부분의 전문 직업인이나 관리자급 사람들은 당연히 야근을 해야 한다고 생각한다. 직급이 높아질수록 책임이 커지므로 이해는 간다. 하지만 이런 시간 외 업무가 얼마나 자주 있는지는 한번쯤 생각해 볼 일이다. 만약 이러한 상황이 개인적인 사생활과 회사 업무 사이의 경계선을 흐려놓기 시작했다면, 당신은 지금 무엇을 위해 일하고 있으며, 어떻게 일할 것인지에 대한 명확한 기준을 다시 정립할 필요가 있다.

- p. 240(제6장)

 

초급관리자인 당신에게 지금 당장 필요한 리더십은 적게는 3~4명, 많게는 10~15명 미만의 사람들의 활동을 관리하는 것이다. 그 정도의 규모에 눈높이를 맞춰야 한다. 더 나아가 다른 많은 부서들과 상호협력하여 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 소규모 부서나 팀이 당신의 리더십 대상이다. 여기서 필요한 리더십은 오늘 현재 팀에 부여된 임무를 완수하는 리더십이며, 더 나아가 부서의 미래 생존을 위해 해야 할 일들을 솔선수범하는 리더십이다.

- p. 274(제7장)

 

전문가든 관리자든 우리는 모두 상자 밖out of the box에서 사고하는 습관을 길러야 한다. 그것을 통해 조직의 활력과 변화를 추구해야 한다. 팀장으로서 당신은 사고의 패턴을 바꾸는 것이 조직의 성공을 위한 핵심 요소라는 것을 인식해야 한다. 우리는 이것을 ‘상자 밖에서 생각하기thinking out of the box’라고 부른다.

- p 328(제8장)

 

과목표를 수립할 때는 앞에서 언급한 바 있는 소위 ‘대표 업무up-front work’로 분류해야 한다. 즉, 전체 업무를 몇 개의 조각으로 나누어서 관찰한 후, 각 업무 조각 간의 상호관계를 파악하고 조직의 목표에 대한 기여도를 고려해야 한다. 성과목표가 명확하게 정의되지 않으면 그것은 당신의 행동에 영향을 주고 결과적으로 당신의 목표달성에 방해가 된다. 성과목표를 정의하면 반대로 어떻게 그 기대치를 달성할 것인지에 대해 생각할 수가 있다.

- p. 347(제9장)

 

‘관리 능력의 5가지 필요조건’을 충족하고 있고 팀원이 각자 자신의 전문 분야에 대한 업무 능력이 충만하다면, 부서의 성공은 보장된 것이다. 반대로, 관리자로서 당신이 관리 능력의 5가지 필요조건을 갖추지 못했다면 실패할 가능성은 매우 커진다. 성공은 이러한 5가지 요소의 균형 발전을 필요로 한다.

- p. 414(제10장)

posted by forever♧

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